190億跌到3億!一年虧掉兩個自己!這樣的生意還做的下去嗎?

原標題:190億跌到3億!一年虧掉兩個自己!這樣的生意還做的下去嗎?

作者 | 飛鼠溪

數據支持 | 勾股大數據

最近有家公司又連續暴跌了,前一天暴跌36%,第二天又暴跌36%。看這張圖,你可能覺得還好,前期漲了一波,這幾天割了把韭菜。

不過,再給你配一張圖,乖乖,就問你怕不怕。

這家公司叫達芙妮(210.HK)。2013年達芙妮的市值超過了190億,如今6年過去了,市值只剩下3.4億。對投資者來說,這是一條不回頭的傷心線。

00后的女孩們可能幾乎都不知道這個品牌了,80后、90后應該還有印象。一個有意思的事情是,問這批80、90后的朋友,他們幾乎是異口同聲地說,哦,達芙妮我知道,但我很久沒有關注,沒有買了。

“我知道”是達芙妮曾經的輝煌,業績巔峰的時候,達芙妮聲稱它一年能賣出5000萬雙女鞋,在這塊市場占有率接近20%,這意味著內地每5雙女鞋就有一雙來自達芙妮。

而“很久沒關注,沒有買了”則話盡了達芙妮當下的凄涼:2019年上半年達芙妮虧損3.9億,2018年全年虧損10億。現在達芙妮的市值僅3個多億,相當于一年虧掉兩個自己。

2012年達芙妮的門店達到6881家,之后掙扎了兩年,從2015年開始,關店潮來襲。到2019年上半年,達芙妮只有2208家門店,縮水了近70%。

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曾經的大眾鞋王

達芙妮是中國知名的女鞋品牌,一度被譽為中國中小企業高成長的典范,甚至還有一本書名為《達芙妮模式成功專賣》的書,專門分析其高成長背后的故事。

達芙妮國際前身是永恩國際集團,做代工廠起家。1987年,臺灣人張文儀和內弟陳賢民在香港創辦了永恩國際集團。1988年,因為香港日漸高漲的土地和人工成本,張文儀把工廠轉移到了福建莆田。

隨著業務的發展,張文儀和陳賢民開始盯上了中國充滿無限潛力的市場,由此發展了自己的品牌——達芙妮。

最開始永恩國際做的卻是“批發”生意,嚴重依賴加盟商的渠道。

1999年經歷渠道危機后,張文儀的外甥陳英杰上任達芙妮總經理,從2000年起達芙妮開始變革,更換品牌標志及店面裝潢風格,著手建自營專賣店,經營范圍由商場專柜轉向街邊店。不同的專營店定位不同功能,相互配合,一方面確保新產品的銷售,另一方面又清理庫存,確保資金回籠。

這種全新的模式讓達芙妮迅速遍地開花,自2002年起,達芙妮以每年在內地開設數百家專營店的速度進行全面擴張,并迅速擴大在二三四五六線城市的覆蓋率。一個個門店就是一臺臺印鈔機。

達芙妮的業務主要分為兩塊,一塊是代工廠OEM業務,主要面向的是美國市場,另一塊是品牌業務,主要面向中國市場。

品牌業務最開始只有達芙妮,2002年公司瞄向北京奧運會的機會,一舉拿下了阿迪達斯經典系列產品在中國的獨家經銷權。2004年推出針對大眾市場的“鞋柜”品牌。

2008年之后公司又引進了國際鞋類品牌的代理。2009年之后,公司淡出了運動服飾市場,專注女鞋的發展。

隨著品牌業務的發展,OEM業務的比例越來越低。2002年的時候OEM業務占了半壁江山,2008年下降到12%,2015年只有2%了,現在幾乎沒有了。

這一戰略早期鞏固了達芙妮的品牌地位,并借助內地的廣闊市場,很好地幫助達芙妮度過了2008年的國際金融危機。2008年公司干脆改名為達芙妮國際,以更好地凸顯達芙妮以品牌業務為核心的定位。

達芙妮1995年上市,發行價0.32港元,到2012年4月,股價達到最高11.84元港幣,近17年時間,股價翻了36倍,市值超過了190億港元。

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大眾鞋王跌落神壇

世間好物不堅牢,這句話用在達芙妮身上再適合不過。更凄涼的是,達芙妮的盛衰都是在同一個管理層手上發生的,他們看著達芙妮在自己手上做得風生水起,也看著它一步步滑向深淵。

2012年達芙妮的股價達到頂點,經過調整后下半年又重新有抬頭之勢,但從2013年起,達芙妮幾無再像樣的反彈,一路跌到底。

股價背后是達芙妮業績的慘淡。

2012年開始達芙妮的營收幾乎停滯,到2015年時,達芙妮十年來首現虧損,接下來又連虧幾年,并且虧損幅度加大。2012年達芙妮的營收達到105億,目前2019年不會超過30億,縮水了70%。

事實上,從2011年起,國內的服飾品牌就開始了去庫存的陣痛。所以,達芙妮的業績下滑也有大環境的因素。2011年達芙妮的存貨同比增加了近90%,而同期營收僅增加了29%。

但是,在行業去庫存的大背景下,達芙妮并沒有停下它的擴張步伐,2012年,達芙妮又開了近1000家門店,直到2015年,達芙妮才開始關店,并且一發不可收拾,截至2019年上半年,達芙妮的門店數目只有2208個。

而它將遇上的不僅僅是行業本身的去庫存危機,還有一個更可怕的東西,它將顛覆所有——電商。

從2011年起,電商進入了發展的爆發期,對于此時線下的品牌來說,龐大的銷售網點的渠道優勢開始消失,而龐大的租金開支開始成為線下品牌的累贅。

對達芙妮來說,或許更遺憾的是,它并非沒有電商意識。事實上,達芙妮是最早擁有電商意識的品牌之一。早在2006年時達芙妮就開始涉足電商,彼時,淘寶上線僅3年,京東也就剛剛開始專注電商。

不過涉足的前三年,達芙妮電商業務是由外包團隊完成,到2009年,隨著電商市場的發展,達芙妮入駐了天貓,同時開始搭建自營電商公司“愛攜”,將電商策略分為兩塊:一塊是女性平臺策略,著重于女性社區的打造;另一塊是鞋類的營銷,借助品牌優勢進行全網絡營銷,并針對線上市場開發網絡專供款。

然而,這一美好構想運行并不順利,并隨著公司投資耀點100而擱淺。2010年達芙妮與百度合作,投了3000萬打造網絡購物新平臺耀點100,占股10%。為了支持耀點100,達芙妮甚至收縮了天貓、京東等電商渠道的業務。兩年后,被寄予厚望的耀點100倒閉,達芙妮獨立B2C的嘗試也宣告失敗。

投資耀點100被認為是達芙妮轉型中的一個決策失誤,但更重要的事實是,電商這個新生事物的運營超出了達芙妮管理層能理解的范圍。當耀點100燒光了早期的錢,再找達芙妮融資的時候,達芙妮果斷地拒絕了它。那個時候的燒錢,不像這幾年這么眼睛都不眨一下。

對于“大眾鞋王”達芙妮來說,本身具備很龐大的消費群體,電商每年幾百萬的銷售額,只是實體店半天的業績。開一家專營店對業績能有“立竿見影”的效果,而電子商務卻需要解決一個基本的痛點:便宜。價格上,達芙妮主打的是200-300元的價格,這一價格也是許多淘寶鞋店非大牌產品的爭奪重點,達芙妮并無優勢可言。

投入之下難見利潤,電商在達芙妮體系更像是雞肋。獨立B2C失敗后,達芙妮開始專注天貓等電商渠道的合作。不過,盡管,2014年、2015年,達芙妮連續兩年穩居”雙十一“女鞋第一,但達芙妮從未公開過其線上的業績。沒公布數據,原因只有一個,與當時鞋王的地位相比,線上的地位有些尷尬。

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核心是產品

從表面上看,是電商的沖擊令曾經成就達芙妮的直營線下渠道模式的優勢蕩然無存,店面龐大的開支反而成為達芙妮的累贅。

但是,回到消費者的反饋上,“達芙妮我知道,但我很久沒關注了,沒有買了”,顯然,這簡短的話語背后包包含的絕非僅僅是電商沖擊可以解釋的。

所謂致命的電商沖擊,其本質是產品的沖擊。

在網上,消費者能幾乎無成本地并快速地與無數的女鞋品牌接觸。由此,電商出現后,消費者眼界日益擴大,品牌在渠道上的競爭程度下降了,產品本身的競爭程度上升了。可以說,電商的出現,徹底改變了渠道為王的經營模式,重新回歸了產品本身。

回歸產品本身,品牌商需要對自己產品品質的專注貫徹到其業務的每個細節上。但是,對品牌商而言,它所需要傳遞的超越了制作本身的層次。品牌商還需要通過對世界、社會文化的細心觀察與關注來汲取創造力和時代氣息,以此設計出富有創造性和獨特性的產品。

并且,它需要將這些創造性和獨特性與它的消費者溝通,收獲他們的認可以及由此而來的忠誠度。

所有的消費品,其實都在給消費者提供兩個價值:一個是產品的物理價值,一個是產品的心理價值。并且,對品牌價值的心理需求一定會壓過物理需求。

達芙妮這個品牌誕生于1990年,那個時候,國內是一個賣方市場,有限的供給對應無限的需求。當時的中國消費者,物理需求第一,心理需求還在萌芽。所以,渠道就是王。

但是,消費者的心理需求是在不斷成長和變化的。

然而,如果我們回想起達芙妮的產品,我們會想到什么,似乎什么都沒有。與它對專營店快速擴張的專注相比,達芙妮對它最核心的產品專注度似乎很低。

達芙妮的投資者也會是它潛在的消費者,理論上講,年報既是它與投資者溝通未來的品牌發展,傳遞管理層對未來發展信心的窗口,也是它與消費者互動產品理念的窗口。然而,從它的年報里,投資者很少能獲取關于達芙妮對它的產品的設計、制作和定位上的描述。

2015年是達芙妮進入虧損的第一個年頭,投資者迫切需要答案,但它的2015年的年報里,只有一段涉及了產品,而且讓人摸不著頭腦。

投資者看到這里只會是滿滿的失望。2015年不會是達芙妮第一個虧損年,到今年,是它進入虧損的第五個年頭。

隨著電商的沖擊,幾乎所有的產品都獲得了與消費者接觸的同等機會,達芙妮的渠道優勢不在,其產品就淹沒在了無數品牌的競爭中。

中國的消費者已經成長了,但達芙妮還是那個達芙妮。

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結語

其實不獨達芙妮陷入困境,一眾國內的服飾鞋類品牌都是如此,比如已經退市的百麗。

它們的興起與衰落均是中國經濟發展的大縮影。

它們都享受了中國經濟發展的紅利,卻都因消費者提出了更高的訴求而彷徨無措。它們都被指責創新缺乏,但早期對它們來說,最有效的方式就是復制,而不是創新,然后快速鋪貨。它們都積累了龐大的線下渠道優勢,卻都迷失于電商的沖擊之下。

它們當中不少品牌承載著許多人的青春記憶,也將會跟許多人逝去的青春一樣,都遠去了,成為歷史的一部分。少數品牌將會涅槃重生,成為中國自己的耐克、ZARA等。

今天大家還在為下沉市場興奮,中國確實還有許多消費者從來沒有買過很多品類的商品。但是,別忘記了,消費者的心理需求是在不斷成長和變化的。

但凡公司用心,發達的中國制造業幾乎可以將商品的物理價值差異性縮到最小,在商品的同質化競爭中,真正能夠有較大差異性的,其實是心理價值層面的東西。如何操控這個心理層面的東西,是未來致勝的關鍵,這個未來趨勢叫中國消費品品牌的崛起。

達芙妮一年虧掉了兩個自己,這是一個不能再糟糕的生意。

但這個時代,確實既是最壞的時代,也是最好的時代。返回搜狐,查看更多

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